San Francisco reflete impacto do home office no ecossistema das cidades

A correria do café. A correria do almoço. As filas de profissionais de tecnologia entrando e saindo de estações ferroviárias, sempre apressados. Os visitantes que lotavam as calçadas quando uma grande conferência estava sendo realizada na cidade.

Houve uma época, três anos atrás, quando uma caminhada pelo centro de San Francisco, nos EUA, oferecia uma imagem do que significa o sucesso econômico de uma cidade. Tome-se como exemplo o trajeto de cinco minutos a pé entre o edifício comercial do número 140, New Montgomery Street, e uma saladeria próxima.

O edifício de 26 andares, um marco histórico em estilo art déco que já foi o edifício mais alto da cidade, foi inicialmente a sede da Pacific Telephone & Telegraph Company. Décadas mais tarde, passou a abrigar a empresa local de buscas Yelp. A saladeria próxima fazia parte de uma rede em rápido crescimento chamada Mixt.

A Yelp e a Mixt tinham pouco em comum além de sua proximidade física. Mas isso foi o bastante, na época. A Yelp foi uma ideia que foi convertida em bilhões de dólares de valor na internet.

A Mixt era uma empresa crescente que servia saladas na hora do almoço aos profissionais que chegavam de skateboard e em trens elétricos para trabalhar em cubículos no centro de San Francisco.

Esse círculo virtuoso de proximidade, de novas ideias se convertendo em novas companhias, alimentando outras ideias que se tornaram outras empresas, foi o modelo seguido pelo crescimento urbano.

Empresas como a Yelp criaram raízes na cidade de alta energia e densidade; redes como a Mixt prosperaram ao lado delas quando os funcionários da Yelp iam almoçar. Com os centros urbanos se esvaziando, essa relação antes simbiótica está se desfazendo.

“Esta área sempre foi lotada de gente”, recorda Maria Cerros-Mercado, gerente da Mixt que construiu sua carreira no setor de restaurantes. “As pessoas desembarcavam dos trens da Bart, compravam um café, isso ou aquilo. Sempre havia muita gente andando na cidade.”

Hoje o centro de San Francisco talvez seja o menos movimentado de uma grande cidade americana. Em qualquer semana, os prédios comerciais estão com 40% do nível de ocupação de antes da pandemia, e a parcela de imóveis comerciais vazios subiu de 5% em 2019 para 24%.

O índice de ocupação dos espaços de escritório da cidade está sete pontos percentuais abaixo da média das grandes cidades dos EUA. A informação é da Kastle, empresa que cuida da segurança de edifícios.

O que é mais preocupante para San Francisco é que seu distrito comercial central, que alicerça sua economia e base tributária, gira em torno de uma indústria de tecnologia singularmente equipada para deixar seus profissionais ficarem em casa por tempo indeterminado e entusiasmada com a proposta.

No espaço de alguns meses, Jeremy Stoppelman, o CEO da Yelp, passou de comandar uma empresa arraigada na cidade para abandonar o imóvel e deixar seus 4.400 funcionários trabalharem de qualquer lugar no país. “Sinto que vi o futuro”, diz ele.

Decisões como essas, concretizadas em arranjos de trabalho à distância e híbrido, forçaram os donos de edifícios comerciais e as empresas que dependem deles a refletir sobre o que vem pela frente. No momento em que mais e mais negócios são feitos em casa, San Francisco é um exemplo de como isso vai se refletir nos distritos comerciais centrais do país.

“Imagine uma floresta em que uma espécie inteira desaparece de uma hora para outra”, diz Tracy Hadden Loh, membro do Brookings Institution que estuda o setor imobiliário urbano. “Isso atrapalha o ecossistema inteiro e produz caos. A mesma coisa está acontecendo nos centros das grandes cidades.”

O economista-chefe da Prefeitura de San Francisco, Ted Egan, alertou para a perda iminente de receita tributária com o aumento de imóveis comerciais desocupados. Corretores vêm tentando combater essa narrativa, falando de uma “fuga para a qualidade” na qual empresas passam a ocupar espaços de padrão mais alto.

Empresas e líderes municipais querem reformular o centro urbano como uma área mais residencial que gira em torno de pessoas, não apenas empresas. Mas omitem o fato de que os aluguéis dos espaços comerciais provavelmente terão que cair para que esses planos possam se tornar viáveis.

Por baixo de toda a conversa há um centro que está tentando adaptar-se ao que equivale a uma semana de trabalho de três dias. Em um almoço recente em um Mixt no distrito financeiro, a CEO da companhia, Leslie Silverglide, aponta para a fila de funcionários com crachás e para a disputa por mesas ao ar livre.

Ela observa que era uma quarta-feira –que equivaleria ao horário do rush. Nas quartas, a taxa de ocupação dos escritórios de San Francisco chega a 50% do nível pré-pandemia; nas sextas, não alcança 30%.

O movimento no horário do almoço na área central não voltou a ser o que era e é possível que nunca volte. Mas, se os profissionais não vão voltar para comprar suas saladas por US$ 17 (R$ 83,6) no centro, a Mixt irá até a casa deles. Por isso mesmo, numa manhã recente de quarta-feira, uma das gerentes da Mixt, Maria Cerros-Mercado, 35, estava numa calçada quase vazia, esperando um Uber (outra empresa que liberou a maioria de seus funcionários para trabalhar metade do tempo de casa).

Cerros-Mercado vive em San Francisco e andava até o centro para trabalhar, mas hoje administra uma filial em Mill Valley. O subúrbio de Marin County tem 14 mil habitantes e casas para quem vai comprar um imóvel pela primeira vez, com valores que partem dos US$ 2 milhões (R$ 9,8 mi).

Muitos dos antigos funcionários de escritório que vivem ali ainda não retornaram ao centro em massa, mas suas aquisições nos últimos três anos indicam que ainda querem contar com serviços e produtos que encontravam no centro, como comida pronta e feita na hora. A Mixt abriu sua filial em Mill Valley este ano dentro de um esforço para gerar mais movimento em subúrbios e bairros residenciais.

Pouco antes das 7h30 daquela quarta-feira, o Uber de Cerros-Mercado parou diante de uma loja da Whole Foods no centro, e ela iniciou o trajeto para os subúrbios. O Uber seguiu pelas ruas onde ela trabalhava antes –passando por cafés e restaurantes chineses, por edifícios envidraçados e lojas com as vitrines fechadas com tábuas— e atravessou a ponte Golden Gate, rumo a Marin.

A classe criativa

A Yelp foi inspirada por uma gripe.

Stoppelman, 45, contraiu o vírus pouco depois de voltar da faculdade de administração para viver na Bay Area, região metropolitana que engloba San Francisco. Isso foi em 2004, quando a internet já tinha informação suficiente para que você pudesse descobrir alguma coisa sobre tudo, mas ainda era nova o suficiente para que a informação não fosse detalhada. Quando Stoppelman foi para a internet procurar um médico e se deparou com diversos números de telefone, mas pouca informação sobre os profissionais, isso lhe deu uma ideia.

A empresa começou como serviço de email divulgado boca a boca antes de converter-se no site de diretórios e resenhas locais que hoje vale cerca de US$ 2 bilhões (R$ 9,8 bilhões). O fato de Stoppelman ter tido uma boa ideia não foi tão importante para o êxito da companhia quanto foi o ecossistema tech da Bay Area. A experiência e os contatos sociais que Stoppelman ganhara de seu emprego anterior na PayPal o ajudaram a conseguir US$ 1 milhão (R$ 4,9 milhões) em financiamento.

Outro fator, disse ele, foi a decisão crucial –incomum na época— de situar a empresa num edifício comercial de San Francisco, e não em um parque empresarial do Vale do Silício.

“Não sei se a Yelp teria dado certo se não estivéssemos na cidade”, diz Stoppelman. “Quando você está numa cidade, há um monte de lugares para onde pode ir. É importante haver um jeito eficiente de analisar as possibilidades. O Yelp foi um aplicativo perfeito para a cidade.”

Em todo o país, uma preferência crescente pela vida urbana se manifestava em pesquisas, nos preços de apartamentos e nos cafés de alto padrão. Economistas como Edward Glaeser, de Harvard, e Richard Florida, da Universidade de Toronto, destilaram esse movimento em uma espécie de nova teoria urbana segundo a qual as cidades estariam se beneficiando de uma convergência de tendências. Dentre elas, uma economia voltada à tecnologia, uma queda nos índices de criminalidade e o ingresso de jovens millenials no mercado.

Em seu livro de 2002 “A Ascensão da Classe Criativa”, Florida postulou que, em vez de buscar impostos e custos operacionais mais baixos ou procurar se localizar perto de enclaves suburbanos com boas escolas, empresas como a Yelp estavam prosperando em cidades que possuíam em abundância os profissionais de design e engenharia de que elas necessitavam para crescer. Florida aproveitou o sucesso de seu livro para criar uma firma de consultoria, a Creative Class Group, que assessora prefeituras sobre estratégias para atrair profissionais jovens.

A recomendação –encontrar profissionais educados, criar bairros divertidos e densos e abraçar o progressismo— poderia ser resumida, na prática, a “ficar mais parecidas com San Francisco”.

A ironia é que até a Grande Recessão, quando a queda na receita tributária levou a Prefeitura a buscar maneiras de estimular o crescimento, San Francisco não havia se esforçado para atrair empresas tech. Na esteira da crise, porém, a cidade modificou seu código tributário para ser mais receptiva a startups.

Ao mesmo tempo, os proprietários de prédios comerciais começaram a oferecer contratos de aluguel mais curtos, que startups procuravam, e plantas abertas que permitiam colocar mais pessoas juntas em um espaço limitado.

Menos de dez anos mais tarde, a cidade que nunca passara de satélite do Vale do Silício se convertera no epicentro de um novo boom, com companhias como Twitter, Lyft, Uber, Dropbox, Reddit e Airbnb se estabelecendo nela. E os profissionais que trabalhavam nessas empresas precisavam almoçar.

Cerros-Mercado, que cresceu em San Francisco, assistiu a todo esse processo enquanto desenvolvia sua carreira na Specialty’s, uma rede local de café e sanduíches conhecida por seus cookies gigantes.

Ela começou a trabalhar ali recebendo US$ 10 por hora e encarou o trabalho como um ponto de partida que a ajudaria a sustentar seus filhos enquanto ela fazia faculdade, com a esperança de mais tarde cursar uma escola de enfermagem.

Mas ela acabou gostando do trabalho. Tendo começado como caixa, tornou-se gerente de cozinha e depois gerente geral, ganhando US$ 80 mil por ano, com tempo livre e benefícios médicos e odontológicos. O local principal onde trabalhava ficava no centro da cidade, ao lado de um restaurante Mix cujas filas se estendiam pela rua.

O trabalho e seus desdobramentos

Para o funcionário de escritório que procura comida rápida, saudável e que sacie, poucas refeições são mais eficientes que uma pilha de vegetais e um pouco de molho acrescidos de tofu ou frango grelhado.

Infelizmente, as aspirações de uma salada muitas vezes são frustradas pela dificuldade de preparar uma saborosa. Os ingredientes vêm de todos os cantos do supermercado, e, se não são combinados nas proporções corretas ou se são preparados com muita antecedência, o resultado não satisfaz.

Leslie Silverglide, 42, a CEO da Mixt, tentou resolver esse problema com uma estrutura em que os clientes percorrem um balcão e vão indicando os ingredientes que desejam, como frango grelhado e couve de bruxelas assada, e estipulando exatamente quanto molho querem.

Os céticos de plantão disseram que não havia comedores de salada em número suficiente para sua empresa dar certo ou previram que apenas mulheres comeriam ali.

Em vez disso, as filas se estendiam pelo quarteirão, e usuários da Yelp deram 3,5 estrelas à empresa. Pessoas como Mike Ghaffary descobriram um tipo de almoço mais saudável.

Ghaffary é um ex-executivo da Yelp e otimizador serial que foi ao Mix em busca de uma refeição vegana com alto teor de proteína e baixo teor de açúcar. A salada que ele criou incluía lentilhas, grão de bico, quinoa, vegetais e um vinagrete de coentro com pimenta jalapenho.

Nos anos seguintes, enquanto a Yelp cresceu e colocou suas ações no mercado aberto, a Mixt prosperou a seu lado, abrindo uma dúzia de filiais no centro e em outros bairros da cidade. Ghaffary virou uma espécie de garoto-propaganda da Mixt e pedia sua salada com tanta frequência que ela foi incluída no cardápio permanente da casa, onde ainda figura sob o nome “Be Well” (fique bem).

Sede na nuvem

“Você já ouviu falar em Covid?”

Cerros-Mercado se recorda de ter feito essa pergunta a um gerente regional da Specialty’s em fevereiro ou março de 2020. O coronavírus era notícia havia semanas, mas ela própria não enxergou mais do que um vírus sazonal até a excursão à Espanha de sua filha de 19 anos ser cancelada. O gerente a quem ela perguntou não tinha tanta certeza.

“Ele disse ‘é um vírus tipo gripe, vai passar logo’”, conta. “Eu olhei para ele e falei: ‘não, é realmente sério’.”

Cerros-Mercado descreveu as semanas seguintes como uma sequência nebulosa de vendas em queda e momentos bizarros como estar em um café sem cliente algum ou ouvir de um zelador que os escritórios nos andares de cima estavam sendo esvaziados.

Em maio, a Specialty’s entrou com pedido de falência. A empresa agradeceu a Cerros-Mercado e outros gerentes por seu trabalho e os informou que eles teriam emprego por mais três dias apenas, durante os quais teriam que transmitir a notícia que haviam acabado de receber para as pessoas que trabalhavam para eles.

No auge da pandemia, Cerros passou uma fase desempregada, antes de encontrar trabalho em outra cadeia de restaurantes e mais tarde na Mixt. Mas o movimento no centro da cidade ainda era fraco. A Mixt demitiu centenas de funcionários, fechou a maioria de suas filiais no centro por mais de um ano e se manteve com o movimento em suas filiais suburbanas ou de bairro.

“Se não tivéssemos as filiais nos bairros, não teríamos sobrevivido, é simples assim”, diz Silverglide.

Apesar de o ritmo diário de muitas pessoas ter sido revolucionado pelo trabalho remoto, o desejo por um almoço rápido e fresco parece ter perdurado. Ghaffary, o criador da salada Be Well, aproveitou a pandemia como desafio para recriar a estrutura da Mixt na cozinha de sua casa em Marin County. Ele começou usando ingredientes frescos, mas se cansou de ir ao supermercado com tanta frequência e passou a preparar os ingredientes em volume grande.

“Eu enchia Tupperwares com comida suficiente para quatro ou cinco dias”, conta. “Primeiro experimentei preparar a salada inteira, mas ela ficava encharcada. Depois passei a prepará-la pela metade e deixar o restante para o final. Senti orgulho de meus métodos de produção enxutos. Mas pensei: ‘não quero mais ficar preparando essas saladas’.”

Ele contou essa história enquanto comia uma salada na filial da Mixt em Mill Valley, gerenciada por Cerros-Mercado. O estabelecimento abriu em julho e tinha filas de clientes usando roupa de academia. As operações são um pouco mais difíceis porque alguns dos funcionários levam uma hora ou mais para vir de casa para o trabalho. A maioria viaja de ônibus, e uma das funcionárias às vezes pega carona no Uber de Cerros-Mercado. Quando um funcionário perde o ônibus, Cerros-Mercado passa a manhã tentando cobrir as lacunas na “linha de montagem” das saladas.

Mas o negócio está indo bem, e, segundo Silverglade, o movimento continua até as 21h, atendendo a famílias e a um setor crescente de fregueses que optam por saladas no jantar, acompanhadas pelos diversos vinhos e cervejas artesanais acrescentados ao cardápio recentemente. A executiva acredita que as “filiais de bairro” da Mixt, como a de Mill Valley, vão garantir a expansão da companhia.

O movimento no centro de San Francisco também vem se recuperando, mas não está claro por quanto tempo isso vai durar ou se algum dia chegará perto do que era antes da pandemia. Afinal, a taxa de ocupação dos escritórios ainda não chegou a 50%.

Um ano depois de ser derrubada pela falência, a Specialty’s, a rede de cafés em que Cerros-Mercado iniciou sua carreira, renasceu.

O primeiro café novo foi aberto em Mountain View, no Vale do Silício. A empresa está planejando sua expansão para não ser baseada nos locais adjacentes a prédios de escritórios, como foi o caso da empresa original, mas em um modelo de negócios mais centrado no delivery, levando em conta uma realidade de edifícios comerciais semivazios.

No edifício do número 140, New Montgomery, os proprietários estão testando novas ideias para atrair funcionários de escritório de volta. O edifício vem promovendo encontros como uma festa de Oktoberfest que incluiu um sorteio de uma caneca com o logotipo do edifício.

Na tarde da Oktoberfest, um grupo de profissionais de uma empresa de softwares se reuniu para comer salsichas e pretzels. “Ouvimos muita coisa sobre este prédio”, comenta Veronica Arvizu, gerente da empresa imobiliária CBRE. “Ouvimos que é o mais movimentado da cidade.”

A alguns metros dela, outro grupinho de profissionais jovens jogava Jenga. Um a um eles foram tirando blocos da estrutura, abrindo o caminho para seu colapso inevitável.

Fuente FOLHA DE S.PAULO