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Las empresas familiares son un pilar fundamental en la economía global. En Europa, por ejemplo, un estudio de la Business School de Lausana reveló que en Italia el 99% de las empresas son familiares, en Suiza el 88%, en Reino Unido el 76%, en España el 71% y en Portugal el 70%. En América, el panorama es similar. En Estados Unidos, el 96% de las empresas son familiares, mientras que en Colombia representan el 68% del total. En Argentina, esta cifra se encuentra entre el 70% y el 80%. Según el Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares de la Corporación Financiera Internacional, en Latinoamérica estas empresas contribuyen con alrededor del 60% del PBI agregado de la región.
En un sentido estricto, se considera que hay «empresa familiar», cuando los integrantes de una familia dirigen, controlan y son propietarios de una empresa, que es su principal medio de vida, y tienen la intención de que lo siga siendo en el tiempo y donde existe una marcada identificación entre la suerte de la familia y de la empresa.
Pese a su significativa contribución, la supervivencia de las empresas familiares a lo largo de las generaciones presenta un desafío considerable. Datos del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF) indican que solo el 35% de estas empresas sobrevive a la primera generación, un 10% a la segunda, y apenas un 2% a la tercera. De acuerdo a un estudio de KPMG es «determinante en este desenlace la falta de preparación que generalmente demuestran las generaciones posteriores a la fundadora en aspectos decisivos como la capacidad de gestionar en los períodos de crecimiento y expansión, especialmente durante las crisis».
Problemas específicos del traspaso generacional
El traspaso generacional en las empresas familiares enfrenta problemas específicos derivados de la diferencia de visión y expectativas entre las generaciones. Las nuevas generaciones, a menudo más educadas y tecnológicamente competentes, buscan cambiar la forma en que se hacen las cosas. Introducen nuevas herramientas financieras, buscan profesionalizar los procesos y llevar la empresa al siguiente nivel. Este cambio de enfoque puede generar tensiones con la generación anterior, que puede percibir estas innovaciones como una amenaza a los valores tradicionales y al legado de la empresa.
Además, según la encuesta de PWC sobre empresas familiares de 2021 en EE.UU., “sólo un tercio cuenta con un plan de sucesión sólido, documentado y comunicado… [y] a nivel mundial, solo el 24% de las empresas familiares se centran en la participación de la próxima generación”. Esta falta de planificación agrava aún más las tensiones generacionales.
El relevo generacional en las empresas familiares genera desafíos ineludibles que otro tipo de organizaciones no tienen, y que se manejan de manera diferente según el perfil de cada generación entrante. Las generaciones entrantes pueden tomar decisiones de forma proactiva para modernizar la empresa frente a la competencia con sus rivales en el mercado, o pueden adoptar un papel inactivo sin intervenir en una estrategia intergeneracional. Con un papel más activo o menos activo, cada generación contribuye al acervo de conocimientos de forma diferente, afectando así a la capacidad de innovación de la empresa familiar
Las empresas familiares, como cualquier empresa, se enfrentan a un mercado dinámico, global y altamente competitivo, que exige cada vez más la incorporación de nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos métodos organizativos y nuevos métodos competitivos para poder competir en el mercado abierto. Esto significa que las empresas familiares requieren un cierto nivel de inversión/crecimiento si su objetivo es seguir siendo competitivos y garantizar su supervivencia a largo plazo, manteniendo al mismo tiempo la propiedad y el control de la empresa dentro de la familia. Además, es probable que las estrategias de crecimiento, en términos de internacionalización, comercialización e innovación, sean impulsadas por propietarios de segunda generación o posteriores porque aportan nuevas perspectivas a la empresa. Se entiende que es necesario seguir siendo competitivo cuando la empresa se adapta a las necesidades de la familia a medida que se incorporan otros miembros a la empresa.
El desafío generacional en tiempos pasados y presentes
Históricamente, el traspaso generacional en las empresas familiares ha sido un desafío constante. No obstante, en épocas anteriores, este proceso contaba con la ventaja de estar atenuado por una serie de valores compartidos dentro de la familia. El legado se preservaba casi “naturalmente”, permitiendo que, a pesar de las dificultades, la continuidad del negocio se mantuviera firme.
Hoy, en un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), este proceso enfrenta tensiones adicionales. La disrupción tecnológica, la emergencia de nuevos relatos y valores, y la configuración de la subjetividad de los millennials y centennials han alterado profundamente el paisaje empresarial. Estos cambios hicieron que la transmisión de valores y legados familiares se vuelva más complicada y desafiante.
La influencia de los millennials y centennials
El desafío no es menor habida cuenta de que la fuerza laboral joven, compuesta por millennials y centennials, desempeña un papel cada vez más importante en el mercado laboral actual. Según Manpower Group, los millennials representan el 35% de la fuerza laboral mundial, y los centennials o generación Z, el 24%. Deloitte estima que para 2025, estas dos generaciones conformarán aproximadamente el 75% de la fuerza laboral global.
Estas generaciones tienen características y valores que difieren notablemente de las generaciones anteriores. Una de las principales es que el perfil de millennials y centennials puede no redundar en deseos automáticos de continuar en la empresa familiar. Un estudio de Gallup reveló que el 21% de los millennials y centennials cambian de trabajo cada año, y el 60% está abierto a nuevas oportunidades laborales. Además, según McKinsey, el 87% considera que el desarrollo profesional y el crecimiento en el trabajo son aspectos importantes o muy importantes en su elección de empleo.
Profesionalización y familia: cómo se combinan
La elección entre la profesionalización de la gestión o continuidad con los miembros de la familia es una decisión crucial en el relevo generacional. Existen autores que sostienen que la gestión externa aporta mayores beneficios que la gestión interna, porque es posible que los descendientes no hereden todas las cualidades de liderazgo de los fundadores de la empresa. Además, la selección de miembros de la familia es más complicada que la contratación de profesionales externos, como resultado del solapamiento institucional entre la familia y la empresa.
Otros estudios concluyeron que existe una preferencia por los miembros de la familia para asumir puestos directivos, independientemente de si tienen o no las habilidades necesarias para hacerlo. En ocasiones, la familia elige a miembros que están dispuestos a trabajar para ingresar a la empresa, adoptando al mismo tiempo controles gerenciales más formales, así como controles de naturaleza más participativa pero sin promoción garantizada. En otros casos, la familia es más exigente y sigue una política selectiva, reclutando sólo a familiares con potencial de ascenso. Este último comportamiento es más probable que ocurra en empresas de segunda generación, que son más grandes, más maduras y generan mayor rentabilidad.
Según la investigación “Diferencias intergeneracionales en la gestión de empresas familiares y su influencia en la rentabilidad empresarial”, publicado por el Departamento de Administración de Empresas, Universidad de Lleida, España, “aunque los resultados no han demostrado la existencia de diferencias significativas en términos de rentabilidad entre las empresas familiares de primera generación y las empresas familiares de última generación, sí han demostrado que ambos grupos de empresas presentan características de gestión propias que repercuten en la rentabilidad”.
Cómo abordar el desafío generacional
Para abordar el desafío del traspaso generacional, es fundamental construir una capacidad de delegación basada en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje conjunto. La delegación no debe ser vista como un simple dejar el control, sino como un proceso que combina la experiencia de las generaciones anteriores con la apertura a nuevas ideas y métodos.
En el marco de este proceso, identificar los focos de tensión y los puntos de apoyo entre las generaciones es un ejercicio clave para garantizar la continuidad. Esta identificación permite encontrar aquellos aspectos que son la base para una construcción conjunta y también las tensiones que es necesario poner sobre la mesa para abrir conversaciones conducentes, capaces de generar acuerdos que eviten que la tensión escale a un conflicto.
Construir canales de diálogo resulta fundamental. Puede suceder que el dueño administrador desee retirarse de la conducción, especialmente de los temas más operativos. En estos casos, es necesario trabajar con él o los sucesores en un proceso de acomodamiento que sea dialogado y armónico, evitando un shock que pueda desestabilizar la organización.
Cuando esas instancias de diálogo no se dan y los intereses no están del todo identificados y trabajados, suele ocurrir que la primera generación se siente sola, mientras que la que entra percibe que no se le da el lugar adecuado.
La planificación es esencial cuando el dueño decide retirarse para dar paso a una nueva generación. Este proceso debe comenzar con una conducción compartida, avanzando gradualmente en la delegación de decisiones y responsabilidades. Es crucial desmitificar la idea de que la sucesión implica siempre el retiro de una generación para dar lugar a la siguiente. En cambio, debe entenderse como un proceso de convivencia entre generaciones, que puede ser una transición o una etapa en sí misma de la vida de la organización.
En este sentido, la innovación se presenta como una excelente oportunidad para que las nuevas generaciones desarrollen productos o servicios capaces de agregar valor al cliente. La creación de nuevas unidades de negocio, vinculadas o no a la “empresa madre”, permite desarrollar la creatividad, la capacidad de invención y el espíritu emprendedor, aplicando buenas prácticas de management y gobernanza.
Otro aspecto a considerar es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción clara entre los dueños en términos de propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa, es esencial para clarificar roles y funciones. Conviene llevar adelante el proceso de integración mientras los actuales dirigentes de la empresa se encuentran en la plenitud de sus capacidades de liderazgo y gestión. Es importante que tanto quienes gestionan como quienes ingresan a la empresa mantengan una comunicación comprensiva y respetuosa de los intereses y tiempos de la otra generación.
Cómo preparar la próxima generación para el liderazgo
En base a una síntesis de la bibliografía consultada, hay al menos cinco acciones que una empresa familiar puede llevar adelante para que el relevo generacional no sea traumático:
1. Crear un programa de seguimiento: incluso los niños pequeños pueden estar expuestos a la emoción del entorno empresarial. Iniciar con actividades como un día de “Lleve a sus hijos al trabajo” puede fomentar la participación de todos los empleados sin destacar demasiado a los hijos de los propietarios.
2. Crear experiencias de desarrollo progresivas: mover a los miembros de la familia por diferentes áreas de la organización les da la oportunidad de aprender todos los aspectos del negocio. A medida que adquieran competencias técnicas en varias áreas, también pueden gestionar diferentes grupos de trabajo, aprendiendo la mecánica del negocio y adquiriendo experiencia en dirección general. Algunas empresas familiares exigen que los jóvenes trabajen en otros lugares para desarrollar una perspectiva empresarial independiente, lo cual puede ser enriquecedor.
3. Ofrecer un contexto para los objetivos y las operaciones empresariales: es importante explicar el valor de desarrollar el negocio, su financiación y su modo de operación de manera apropiada para cada edad. Las conversaciones pueden comenzar con los bienes y servicios que ofrece la empresa e incluir discusiones sobre la misión de la empresa y la responsabilidad hacia los empleados y sus familias. Compartir la historia de éxitos y crisis de la empresa, y cómo se manejaron, proporciona sabiduría y enseña a pensar en el riesgo y su mitigación de manera adecuada para cada edad.
4. Insistir en la integridad: las tendencias negativas en los niños, como la deshonestidad o la rivalidad excesiva, deben abordarse temprano, ya que estas inclinaciones pueden crear problemas en el negocio. Es crucial que los padres no ignoren estas conductas y las corrijan, ya que pueden causar daños significativos en el futuro.
5. Eduque a toda la familia: no todos los niños elegirán trabajar en el negocio, pero todos los miembros de la familia que puedan convertirse en accionistas se beneficiarán de entender cómo encaja la empresa en sus vidas presentes y futuras. Un Consejo de Familia puede ser un lugar eficaz para mantener a la familia conectada tanto con el negocio como entre sí. Este consejo, apoyado por expertos externos, permite a la familia hablar sobre su misión y principios de gobierno, y a las diferentes ramas de una familia numerosa conocerse mejor.
Para las pymes familiares, la clave del éxito en este mundo VICA radica en la capacidad de adaptarse y evolucionar sin perder de vista sus raíces. La integración de millennials y centennials no solo ofrece una oportunidad de modernización y competitividad, sino que también enriquece el legado con nuevas perspectivas y habilidades. Al equilibrar tradición e innovación, estas empresas pueden enfrentar los desafíos del futuro con una base sólida y un espíritu renovado, asegurando así su continuidad y prosperidad a lo largo de las generaciones.
Fuente El Cronista
