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¿Conoces empresas y equipos donde parece que casi nadie asume la responsabilidad? Son esos trabajos donde en las reuniones se llenan de excusas, culpas y silencios incómodos. Si esto suena familiar, no estás solo. Muchas empresas sufren de una epidemia que no se ve pero se siente: la falta de accountability.
Para resolver este dilema, propongo construir una escalera de la responsabilidad. Más que una simple metáfora, es un modelo de abordaje que mapea el trayecto desde la negación hasta el máximo nivel de accountability. Para su estructura, la he pensado como algo similar a un algoritmo humano, ya que ilustra cómo las personas pueden ascender (o descender) en su capacidad de hacerse responsables frente a los desafíos.
El modelo de la escalera de responsabilidad
- 1. Negación e inconsciencia (El subsuelo)
En este nivel, la responsabilidad es inexistente. Las personas están ajenas a lo que sucede a su alrededor, o eligen ignorarlo. Es como un piso oculto bajo la escalera: no sabes que estás ahí hasta que alguien enciende la luz.
- 2. Culpar a otros (Patear fuera del arco)
El primer paso fuera del subsuelo es reconocer que algo no está bien. En empresas con falta de accountability, la reacción inmediata es proyectar esa culpa hacia los demás en un intento de descargar peso.
- 3. Excusas (Siempre hay un cuento)
Este nivel es una trampa psicológica: las personas justifican su inacción con razones externas, desde lógicas a muy ridículas. Si se lo observa en detalle, este laberinto de excusas es forma sofisticada de estancamiento, aunque, por supuesto, las personas no lo vean como tal.
- 4. Punto de inflexión (El deseo de superarse)
En este peldaño, las personas comienzan a soñar con soluciones, pero sin tomar la iniciativa. Es el punto donde el “ojalá” reemplaza al “¿Yo puedo? ¿Yo quiero?”.
- 5. Toma de consciencia (La intención)
Aquí ocurre un cambio fundamental: los colaboradores empiezan a ver con claridad cuál es su rol. Este es el momento en que la responsabilidad deja de ser un concepto abstracto y se convierte en algo tangible.
- 6. Enfoque en resolver (Declaración de Intención)
Subiendo en la escalera de la responsabilidad, en este peldaño la postura cambia: “Sé lo que hay que hacer y me comprometo a ello”. Aunque el trabajo aún no está hecho, la dirección ya está definida.
- 7. Acción (Laboratorio de soluciones)
Aquí, las personas comienzan a diseñar soluciones activamente. Este nivel requiere no solo creatividad, sino también el coraje para probar y fallar, la tolerancia a la frustración, y la exposición a mostrar esos resultados, como escalón necesario para mejorar.
- 8. Asumiendo la responsabilidad (Autonomía)
El penúltimo peldaño es el punto donde los colaboradores asumen plena propiedad de sus decisiones, confiando en su criterio para actuar alineados con los objetivos de la organización. Aquí es importante que todos tengan en claro los marcos de decisión, y que sean estimulados desde el liderazgo con comunicación clara y contundente.
- 9. Haciéndose cargo (Fomentando un impacto excepcional)
En el último escalón, las personas no solo cumplen con lo que se espera, sino que generan un impacto significativo. Este es el nivel del liderazgo verdadero, donde se inspiran a otros a subir también la escalera. Aquí es donde se percibe que la persona entrega su milla extra, aunque nadie se la pida, y que se siente satisfecha por los resultados por el equipo, la empresa, y por sí misma.
Cinco estrategias para incentivar la responsabilidad en las empresas
En lugar de recurrir a tácticas comunes como fomentar la empatía o mejorar la comunicación -que, claro, no deben faltar-, hay otras estrategias que desarrollamos con mis clientes como su coach empresarial, diseñadas para cambiar las reglas del juego de maneras alternativas. Aquí, cinco de ellas:
- 1. Introducir “peldaños retadores” en los proyectos
Una de las cosas menos estimulantes para personas que anhelan comprometerse, es caer en la rutina. En cada proyecto, puedes asignar tareas específicas que parezcan inicialmente fuera del alcance del equipo, que tienen como finalidad alentar a los colaboradores a asumir roles no tradicionales y a salir de su zona habitual. Este ejercicio, repetido en el tiempo, va a forzar un crecimiento tangible hacia los niveles superiores de la escalera, y a reforzar las habilidades crecientes de los colaboradores.
- 2. Crear un “Banco de fracasos organizacionales”
Inspirado en las célebres lecciones aprendidas que vienen desde la era industrial, esta estrategia permite convertir los fallos y errores, en capital intelectual. Es necesario crear un proceso, contemplando que los equipos documenten cada fallo, lo categoricen en escalas vinculadas a los KPI o indicadores que estén utilizando; lo analicen colectivamente, y luego mejoren los métodos que eviten su repetición. Esto despersonaliza los fracasos y redirige la energía hacia la mejora continua.
- 3. Ejercitar la “Técnica de la pregunta dura”
Cuando trabajo con los equipos y sus líderes, es fundamental aprender a explorar de maneras diferentes. Si utilizas las preguntas en forma sabia, encontrarás respuestas más disruptivas y alternativas frente a los inconvenientes.
La técnica de la pregunta dura consiste en entrenar a los líderes para que respondan a su personal con preguntas críticas cada vez que alguien presente una excusa o un problema. Ejemplo: “¿Qué harías si no existiera esa barrera?”, “¿Si tuvieses que buscar un aliado para resolverlo, quien sería?”, “¿Cuáles son tres posibles soluciones a este tema?”, “¿Qué definitivamente no harías si quisieras que esto tenga un final exitoso?”, “¿Cuál es la secuencia adecuada para alcanzar el resultado buscado?”.
Este método interrumpe el ciclo de victimización y empodera a las personas para pensar en soluciones. Se basa en hacer preguntas transformadoras, que disparan posibilidades, en vez de recriminar por lo que no están haciendo. Al mismo tiempo, abre espacios de análisis en las personas para que generen respuestas valiosas. Cuando lo sostienes en el tiempo verás cómo empiezan a confiar más en sí mismos, y se abren a solucionar las cosas, haciéndose cargo.
- 4. Gamificar la responsabilidad
En ciertos entornos es muy útil ligar los desafíos con lo lúdico. Esto significa que se pueden aplicar elementos de juego en contextos no lúdicos para fomentar la motivación y el compromiso.
En varias empresas hemos creado un sistema de puntos y recompensas para los colaboradores que demuestren comportamientos de niveles superiores en la escalera; a su vez, se presentan resultados donde quienes exponen son ellos mismos, y se pone en juego el feedback de doble vía -dan y lo reciben- siempre con el fin de la mejora. Es fundamental que las líneas directivas también participen, no tomarse las cosas en forma personal, y tener presente el fin último: el desarrollo y la solución de las cosas, aumentando la responsabilidad y el compromiso.
- 5. Desarrollar un mapa de responsabilidad compartida
Esta estrategia es sumanente útil cuando queremos mostrar el impacto encadenado de las acciones de una persona, en relación con los demás. En lugar de asignar tareas individuales, crea mapas visuales donde todos los colaboradores vean cómo sus roles están interconectados. Esas flechas de interconexiones dan un sentido de dinámica colaborativa, fomentando un sentido de propiedad colectiva que eleva a todo el equipo simultáneamente.
El modelo de la escalera de la responsabilidad no es solo una herramienta para el liderazgo; es un lente para comprender y rediseñar cómo operan las personas dentro de una organización.
Como toda estrategia, necesita ser adaptada, planificada y ejecutada en forma profesional y constante: no funciona si tomas estos elementos sueltos y los haces una sola vez. La consistencia, la iteración (reiteración con una calidad mayor en cada paso que se da) y la participación de la mayor cantidad de personal posible, son claves para que aumente el sentido de responsabilidad.
Fuente El Cronista
