La trampa de las métricas: medir es fácil, decidir no

Medir es fácil. Decidir, no.

Vivimos rodeados de dashboards, KPIs, OKRs e informes interminables. Cada día se generan más datos de los que una persona podría procesar en toda su vida. Sin embargo, las decisiones clave en los negocios rara vez se definen por el hecho de haber ganado unos seguidores más o porque la tasa de clics subió dos décimas. La verdadera trampa de las métricas es confundir lo visible con lo importante: creer que medir equivale a decidir.

El costo de ese espejismo no es solo financiero. También erosiona lo humano y lo creativo: equipos exhaustos que optimizan lo pequeño sin mover la aguja, líderes que sienten que “todo se mide” y empresas que, entre tanta planilla, pierden dirección.

Además, la saturación de datos y la multiplicidad de métricas han llevado a muchas organizaciones a un entorno más descriptivo que analítico: se detalla lo que ocurre, pero rara vez se buscan las razones profundas de esos resultados. Con esa mirada reduccionista, las compañías terminan conduciendo en la oscuridad con los faros apagados, especialmente en el caso de profesionales jóvenes que se formaron en un ecosistema de dashboards constantes y datos en exceso.

La inteligencia artificial refuerza aún más esta lógica por su inmediatez y por operar sobre datasets. El problema se amplifica cuando quienes interpretan estos datos tienen escaso entrenamiento analítico y aceptan como respuesta lo que una máquina verosímil propone como solución.

Eso deja poco espacio para el pensamiento crítico. La trayectoria, el ensayo y error, la lectura del contexto y el valor de la duda no son atributos codificables: son capas de sentido que solo se adquieren en campo.

La obsesión por medir

Este desbalance tiene raíces profundas. Como reflexiona Emiliano Chamorro, fundador del Instituto Baikal, desde el Iluminismo hemos inclinado la balanza hacia Descartes: la razón matemática, la obsesión por lo exacto y calculable. En cambio, dejamos en segundo plano a Montaigne, que en sus Ensayos defendía la importancia de la reflexión contextual, de la experiencia que no cabe en fórmulas. Esa inclinación cultural hacia el cálculo absoluto explica por qué muchas organizaciones siguen atrapadas en el número sin entender su sentido.

El ensayista Nassim Nicholas Taleb lo advirtió: “El hombre que busca certeza termina ciego ante la incertidumbre”. En Antifrágil, Taleb sostiene que la obsesión por reducir la realidad a métricas exactas genera vulnerabilidad, porque lo imprevisible siempre desborda al modelo.

El exceso de métricas produce miopía. Ejecutivos que piden reportes infinitos y postergan decisiones urgentes. Consultores que se aferran a lo medible y olvidan la implementación. Agencias que cumplen con el algoritmo sin cuestionar el rumbo. Medir no es malo. Lo problemático es el fetichismo de medirlo todo: quien dedica más tiempo a calcular que a pensar termina perdiendo de vista lo esencial.

Jeff Bezos lo resumió en tres principios más valiosos que cualquier tablero: obsesión por la experiencia del cliente, gestión eficiente de lo controlable y una visión estratégica paciente a largo plazo. Decisiones que no siempre brillan en los indicadores inmediatos, pero que terminan definiendo el futuro del negocio.

 Jeff Bezos

Métricas de vanidad: el espejismo digital

En marketing digital, la trampa se hace aún más evidente. Seguidores que no compran. Views que no se activan. Likes que no convierten. Tableau (la plataforma de visualización de datos que popularizó el término) lo define con claridad: “Las métricas de vanidad son aquellas que te hacen lucir bien ante los demás, pero no te ayudan a entender tu rendimiento ni a tomar mejores decisiones”.

La propia empresa profundizó en esa definición al advertir que muchas métricas digitales funcionan como espejos sociales más que como brújulas de gestión. Una campaña puede mostrar miles de likes sin que eso se traduzca en ventas, lealtad o valor de marca. Tableau insiste en distinguir entre lo que seduce a los demás y lo que permite tomar decisiones inteligentes: medir engagement real, tasas de conversión o recurrencia de clientes en lugar de acumular números que solo lucen bien en una presentación.

Un informe global de Google sobre eficacia en marketing advierte que muchas empresas configuran campañas con diez o más KPIs distintos, lo que genera dispersión de objetivos, confusión en los equipos y desperdicio de presupuesto. El resultado no es más claridad, sino más ruido.

Pero ese ruido no es percepción: está documentado en investigaciones recientes. El informe The Effectiveness Equation de Google mostró que apenas el 40% de los líderes de marketing reconocieron tener un objetivo claro de efectividad, y solo el 20% aseguró que existe consenso dentro de su empresa sobre cómo medirla. Esa falta de alineación interna no es trivial: cuando los equipos no logran probar con claridad el impacto de su trabajo, la inversión en marketing se debilita, y con ella el crecimiento del negocio. En términos simples, medir mal puede costar futuro.

Otro hallazgo relevante del estudio es que las métricas de corto plazo solo cuentan la mitad de la historia. El análisis de cientos de casos mostró que el impacto de las campañas entre los meses 5 y 24 fue equivalente al de los primeros cuatro. Sin embargo, la mayoría de las compañías siguen tomando decisiones estratégicas como si lo único que existiera fueran los resultados trimestrales. Esa miopía temporal, alimentada por el tablero, erosiona el potencial de crecimiento sostenido.

Tres trampas frecuentes en los negocios

En los procesos de diagnóstico que realizamos en Ollesch Agency con pymes, empresas familiares y marcas, no solo analizamos métricas de marketing, sino cómo la dirección, las estructuras y las decisiones se alinean o no con el crecimiento. Y encontramos patrones que se repiten, más allá del sector o del tamaño de la compañía. Tres trampas que limitan el crecimiento y el desarrollo a largo plazo:

El caos no se escala: sin estructura, no hay delegación posible, y sin delegación no hay crecimiento.

Elegir NO estar en todo es una decisión clave. Delegar es una inversión, no un riesgo. Delegar es rediseñar cómo escalar. Y hoy existen formas más inteligentes de hacerlo.

La estrategia no se copia: se diseña con criterio.

Foco ponderado vs. visión de túnel

El foco se suele presentar como virtud absoluta. Pero el ultra enfocado termina ciego ante amenazas y oportunidades que no siempre son evidentes. La alternativa no es vivir dispersos, sino priorizar con foco ponderado: concentrarse en lo esencial sin perder la visión periférica.

El exceso de métricas, además, fomenta la presión de corto plazo. Cuando el tablero se convierte en juez absoluto, los equipos se ven obligados a responder a la inmediatez y los líderes terminan atrapados en resultados que nunca alcanzan para explicar el todo. Esa tensión entre el dato inmediato y la visión de largo plazo vuelve a los negocios más frágiles.

A esta tensión se suma otra, menos visible pero igual de corrosiva: la brecha entre las métricas del marketing y las del área financiera. Un informe de Deloitte titulado Marketing and finance: a partnership for growth destaca que las compañías con mayor crecimiento son aquellas donde la cúpula ejecutiva está alineada en los indicadores de desempeño del marketing: el 79% de las empresas de alto crecimiento reportaron acuerdo entre los líderes del C-Suite respecto a esos indicadores, frente a sólo el 55% en compañías de menor crecimiento.

El problema es que mientras Finanzas se rige por estándares universales (flujo de caja, pérdidas y ganancias), Marketing navega entre indicadores fragmentados, probabilísticos y en algunos casos, poco comparables. Esa disparidad no sólo erosiona la comunicación entre áreas: debilita la credibilidad del marketing en la mesa chica.

La clave no está en forzar resultados inmediatos, sino en diseñar condiciones que hagan inevitable el avance: estructuras que faciliten delegar, contextos que estimulen creatividad y sistemas que se refuercen con el tiempo.

Cómo salir del piloto automático

La trampa de las métricas no se resuelve con más datos, sino con más criterio: saber qué mirar, qué descartar y qué decidir en consecuencia. La clave es volver a preguntas que parecen simples, pero que rara vez se analizan en profundidad.

¿Qué de todo lo que medimos impacta realmente en la sostenibilidad del negocio?

¿Cuál es el grado de zoom adecuado para mirar la realidad sin perder el contexto?

¿Qué decisiones estoy postergando detrás de la excusa de “falta información”?

¿Dónde necesito sumar visión estratégica externa para salir del modo operativo?

¿Y si pudiera acceder a capacidades estratégicas, sin sumar recursos de forma permanente, lo haría?

Lo que debilita a un negocio no es la falta de ideas, sino la demora en decidir.

Medir es útil, pero solo si orienta esa priorización. De lo contrario, el tablero deja de ser brújula para convertirse en laberinto.

Fuente El Cronista