Medir, comprar mejor y profesionalizar la gestión de compra para defender el margen.
Por Guillermo H. B. Castaño – Total News Agency
La nueva batalla de las pequeñas y medianas empresas
La competencia cambió. Tener un buen producto no alcanza, ni una clientela fiel o años de experiencia. En una economía en la que el consumidor compara precios, encuentra alternativas con rapidez y puede cambiar de proveedor con menos dificultad, una Pyme que no conoce detallamente sus costos queda expuesta. Puede vender mucho y, sin embargo, ganar poco; puede aumentar sus precios y perder mercado; o puede mantenerlos y descubrir demasiado tarde que el margen desapareció.
En el artículo de ES 102 planteamos que la competencia se está convirtiendo en la revolución silenciosa de la economía argentina. La digitalización, las importaciones, los marketplaces, las nuevas empresas y la mayor transparencia de precios obligan a las compañías a competir de otra manera. El paso siguiente es inevitable: si competir es la nueva condición, hay que aprender a competir desde adentro de la empresa.
Eso comienza por una cuestión de apariencia elemental, pero que muchas pequeñas y medianas empresas todavía no resuelven bien: saber cuánto cuesta realmente producir, vender y entregar cada producto o servicio.
La discusión sobre costos no debe confundirse con una política de recorte indiscriminado. Bajar costos no trata de comprar lo más barato, despedir personal o reducir calidad. Significa conocer la valoración del cliente actualizada, evitar desperdicios, negociar mejor, ordenar procesos, elegir proveedores con criterio y asignar los recursos hacia donde generan más valor.
El costo dejó de ser un dato contable para convertirse en una variable competitiva
Durante muchos años, en numerosas PyMEs argentinas el costo fue tratado como una consecuencia de la actividad: se compraba, se producía, se pagaban salarios, impuestos, fletes y servicios, y al final se calculaba cuánto había quedado. Ese método puede funcionar en mercados poco competitivos y con precios impactados por inflación. Lo difícil es cuando el mercado obliga a aceptar el precio que el cliente considera razonable.
Cuando el precio lo determina el mercado, la empresa tiene menos capacidad para trasladar automáticamente sus ineficiencias. Si el competidor consigue el mismo insumo a menor precio, utiliza menos horas de trabajo, reduce desperdicios, rota mejor su inventario o paga menos por logística, podrá ofrecer una condición comercial que otra empresa no puede sostener.
Por eso la pregunta empresarial de «¿a cuánto puedo vender?», pasó a «¿cuánto me cuesta realmente vender a este precio y qué tengo que modificar para seguir siendo rentable?». La diferencia es enorme. En el primer caso, la empresa mira el mercado y calcula un margen. En el segundo, estudia su propia estructura para descubrir dónde está perdiendo competitividad.
En el caso argentino, además, el mapa de costos debe incorporar de manera explícita los costos residuales que siguen pesando con fuerza: la carga impositiva sobre las transacciones y el trabajo, los costos logísticos, el financiamiento y cualquier componente de inflación residual. Ignorarlos distorsiona la verdadera rentabilidad de cada producto y de cada cliente.
Ejemplo de Ruta:
Primera estrategia: construir un mapa de costos
Toda PyME debería disponer de un mapa sencillo, actualizado y comprensible de sus costos. No se trata de comenzar con un sofisticado sistema informático. El primer paso es separar costos fijos, variables, directos e indirectos. Para comenzar, también hay que identificar los costos que aparecen entre la compra de un insumo y su utilización efectiva: transporte, seguros, almacenamiento, financiación, demoras, controles, rechazos, devoluciones, desperdicios, tiempo administrativo e impuestos vinculados a la operación.
Una compra aparentemente barata puede resultar más cara cuando se considera el costo total. Un proveedor que ofrece un precio inferior pero entrega tarde puede obligar a mantener más stock. Otro que vende barato pero registra más productos defectuosos puede aumentar los costos de producción. Un tercero puede exigir condiciones de pago que encarecen el financiamiento. Y en todos los casos, los impuestos y cargas asociados a la compra y a la posterior comercialización forman parte del costo real.
Por eso conviene que cada PyME calcule, al menos para sus principales productos, el costo total de adquisición y el costo total de servir al cliente.
Segunda estrategia: medir el costo por producto, cliente y canal
Una empresa puede descubrir algo incómodo cuando deja de mirar solamente el resultado global: no todos sus productos dejan el mismo margen, no todos sus clientes son igualmente rentables y no todos sus canales comerciales tienen el mismo costo.
Un producto que factura mucho puede consumir demasiadas horas de producción. Un cliente importante puede exigir entregas pequeñas y frecuentes. Un canal de venta puede generar más volumen pero también más comisiones, devoluciones y logística.
Por eso resulta útil construir una cuenta económica sencilla por producto y por segmento de cliente. ¿Se trata de armar una contabilidad paralela interminable? No, se trata de conocer qué actividades generan resultado y cuáles absorben recursos.
La pregunta que debería hacerse periódicamente la dirección de una PyME es: ¿dónde gano dinero y dónde solamente genero facturación? Esa diferencia puede cambiar decisiones de precios, mix de productos, condiciones comerciales y asignación de capital.
Tercera estrategia: revalorizar al jefe de compras dentro de la estrategia
Aquí aparece uno de los cambios culturales más importantes. En empresas pequeñas, comprar sigue siendo una tarea administrativa: recibir pedidos internos, llamar a proveedores, comparar dos o tres presupuestos y cerrar la operación. En un escenario competitivo, eso es insuficiente.
El responsable de compras debe conocer el mercado de proveedores, las alternativas técnicas, las condiciones de pago, los costos logísticos, la evolución de los precios, la calidad y los riesgos de abastecimiento. Debe saber negociar, pero también analizar.
La literatura moderna sobre procurement (proceso integral de obtener los bienes, servicios y recursos que la empresa necesita) hace tiempo dejó de considerar la compra como una función puramente operativa. Peter Kraljic planteó en 1983 que purchasing debía transformarse en supply management y adquirir una dimensión estratégica frente a mercados más inciertos y competitivos. Trabajos posteriores de Harvard Business Review profundizaron la idea de que sourcing (proceso de identificar, evaluar, seleccionar y negociar con proveedores) y procurement deben estar vinculados a la estrategia de la empresa.
Esto es particularmente importante en una PyME. Quizá no pueda crear un gran departamento de compras, pero sí puede profesionalizar la función. Un jefe de compras bien entrenado puede tener un impacto sobre el resultado equivalente al de un buen vendedor.
La capacitación debería incluir cinco áreas: análisis de costos, negociación, evaluación de proveedores, lectura de mercados y uso de datos. Y debería incorporar una sexta: entender el negocio y adherir. Comprar bien no significa obtener el menor precio unitario; trata de obtener la combinación adecuada de precio, calidad, plazo, financiación, flexibilidad y seguridad de abastecimiento.
Cuarta estrategia: negociar sobre el costo total, no sobre el precio
Una de las trampas más frecuentes es medir al jefe comprador por el porcentaje de descuento conseguido. Ese indicador puede distorsionar el análisis. Un descuento del 5% no sirve de mucho si el proveedor reduce calidad, aumenta los tiempos de entrega o impone condiciones financieras más costosas.
El concepto de Total Cost of Ownership —costo total de adquisición— resulta especialmente útil. Para cada compra relevante deberían considerarse precio, transporte, seguros, almacenamiento, financiación, mantenimiento, fallas, reposición, desperdicio, impuestos vinculados y otros costos asociados.
La investigación publicada por Harvard Business Review sobre compras muestra por qué este enfoque importa: los bienes y servicios adquiridos representan una parte significativa de los costos de las compañías, y una reducción relativamente pequeña de los costos de procurement puede tener un efecto muy grande sobre la rentabilidad.
Esto permite entender una cuestión central: en una empresa con márgenes reducidos, cada peso ahorrado en una compra rentable puede tener más impacto que un peso adicional de facturación.
Quinta estrategia: crear un tablero de costos para la dirección
Medir no significa acumular planillas, es seleccionar pocos indicadores y revisarlos con frecuencia.
Una PyME puede comenzar con diez indicadores: costo de materias primas por unidad; variación mensual del precio de compra; costo logístico; días de inventario; porcentaje de desperdicio; porcentaje de compras concentradas en los principales proveedores; plazo promedio de pago; cumplimiento de entregas; porcentaje de productos rechazados; y margen bruto por producto. (Con ayuda de AI es algo que se puede organizar a bajo costo)
A ellos conviene sumar dos indicadores comerciales: precio propio frente al mercado y margen de contribución por canal. Con esta información, la empresa puede detectar rápidamente dónde se está deteriorando su competitividad.
La regla debe ser sencilla: lo que no se mide no se mejora; lo que se mide puede gestionarse.
Sexta estrategia: aplicar objetivos concretos a quienes compran
Aquí aparece una conexión directa con Peter Drucker. Si bien Drucker no diseñó un manual específico para jefe de compras, su pensamiento sobre eficacia gerencial y administración por objetivos resulta plenamente aplicable. Para Drucker, la responsabilidad permanente del gerente es buscar los mejores resultados económicos posibles con los recursos disponibles. También insistió en que los objetivos debían orientar la tarea de los responsables de las distintas áreas.
La enseñanza para una PyME es clara: el jefe de compras debería tener objetivos medibles vinculados con el resultado.
Por ejemplo: reducir el costo total de adquisición en determinado porcentaje sin deteriorar calidad; aumentar el número de proveedores comparables; disminuir compras urgentes; mejorar los plazos de pago; reducir inventario sin afectar producción; disminuir rechazos; y establecer acuerdos de precios para los insumos críticos.
El objetivo para el jefe comprador es alinear su trabajo con la rentabilidad y la competitividad de la empresa.
Séptima estrategia: comprar mejor también significa comprar diferente
La apertura de nuevos canales, las plataformas digitales y la mayor información disponible permiten comparar proveedores con una facilidad que hace pocos años no existía. Una PyME puede buscar nuevos oferentes, pedir cotizaciones estandarizadas, comparar condiciones y construir una base histórica de precios.
Pero la tecnología no reemplaza el criterio. Una plataforma puede mostrar diez precios; el responsable de compras debe descubrir cuál de esos precios representa realmente el menor costo. La información es un insumo para decidir, no la decisión misma.
También conviene revisar periódicamente la concentración de proveedores. Tener un único proveedor puede ser eficiente en determinadas circunstancias, pero también crea dependencia. Tener demasiados proveedores puede elevar costos administrativos. El objetivo es encontrar el equilibrio adecuado para cada categoría de compra.
Octava estrategia: atacar los costos invisibles
En épocas de inflación elevada, las empresas aprendieron a mirar el precio. En una economía estable y competitiva deberán mirar los costos invisibles.
Una hora improductiva, una máquina detenida por falta de un insumo, una devolución, un pedido mal cargado, un inventario excesivo, un flete innecesario o una factura que se procesa varias veces son costos. No aparecen con claridad en una cuenta tradicional, pero reducen el margen.
La transformación competitiva de una PyME exige recorrer toda la cadena de valor. Desde que se solicita una compra hasta que el producto llega al cliente, cada paso debe justificar su existencia.
Es insuficiente preguntar «¿cuánto cuesta?», sino también «¿por qué hacemos esto de esta manera?». En muchos casos, la mayor reducción de costos no surge de negociar cinco puntos con un proveedor, sino de eliminar una actividad innecesaria.
Novena estrategia: cuidar el margen sin destruir la calidad
Existe un riesgo cuando se instala una obsesión por bajar costos: terminar deteriorando aquello por lo que el cliente compra. La empresa que reduce calidad para ahorrar puede perder ventas y reputación.
El objetivo correcto es reducir el costo sin reducir el valor entregado. Esto obliga a distinguir entre costo y valor. Un componente más caro puede ser conveniente si disminuye fallas. Un proveedor más caro puede ser mejor si asegura continuidad. Un empleado adicional puede justificarse si elimina cuellos de botella.
Por eso el responsable de compras debe trabajar junto con producción, ventas y finanzas. La compra no es un compartimento aislado. Forma parte de la cadena económica.
Una agenda concreta para una PyME argentina:
¿La transformación necesita esperar a tener un proyecto de consultoría? En realidad puede lograrse en 90 días.
Primer mes: identificar los 20 principales costos de la empresa y los 20 proveedores que concentran la mayor parte del gasto. Construir una base de precios, condiciones y volúmenes. Medir inventarios, desperdicios, costos logísticos e impuestos asociados a las operaciones principales.
Segundo mes: clasificar proveedores por importancia y riesgo. Solicitar cotizaciones comparables. Calcular costo total de adquisición (incluyendo componentes impositivos y financieros). Revisar condiciones de pago. Detectar compras urgentes y compras fuera de contrato. Identificar productos y clientes con bajo margen.
Tercer mes: fijar objetivos al responsable de compras y a los jefes de área. Establecer un tablero mensual. Negociar con proveedores estratégicos. Buscar alternativas. Eliminar procesos que no agregan valor. Y repetir la medición.
No es necesario que una PyME tenga el sistema de compras de una multinacional. Hace falta que tenga la disciplina de una empresa que sabe que cada peso cuenta.
La ventaja competitiva también se construye hacia adentro
La revolución silenciosa de la competencia que está viviendo la Argentina tiene una consecuencia que merece ser destacada. La competencia no obliga solamente a bajar precios: obliga a mejorar empresas.
Cuando el consumidor dispone de más información, cuando aparecen nuevos proveedores y cuando los precios pueden compararse con rapidez, la empresa que sobrevive no es la que tiene mayor tamaño. Es la que se adapta, decide mejor y desperdicia menos.
Por eso la discusión sobre costos de las PyMEs debe dejar de ser una cuestión defensiva. Es una estrategia de crecimiento. Una empresa que conoce sus costos puede fijar precios con mayor inteligencia, negociar mejor, decidir qué productos fabricar, qué clientes atender, dónde invertir y cuándo abandonar una actividad.
La profesionalización de compras ocupa en este proceso un lugar central. El comprador dejó de ser simplemente quien consigue una cotización. Es, potencialmente, un administrador del margen.
Recordando a Peter Drucker insistía en distinguir eficiencia de eficacia: no sirve hacer muy bien algo que no debería hacerse. La misma lógica vale para las compras. No sirve negociar brillantemente un precio si se está comprando algo innecesario, si el stock es excesivo o si la decisión genera costos mayores en otra parte de la empresa.
La empresa competitiva es, en definitiva, la que consigue transformar información en decisiones. Y las PyMEs argentinas tienen una enorme tarea por delante: pasar de administrar costos después de que ocurren a gestionarlos antes.
En la nueva economía, el precio que el mercado acepta es cada vez más visible. El margen que queda dentro de la empresa depende cada vez más de su capacidad de gestionar. Por ello, después de la revolución silenciosa de la competencia, llega una segunda revolución menos visible pero decisiva: la profesionalización de los costos.
Competir no es solamente vender mejor. Significa también comprar mejor, producir mejor, administrar mejor y conocer exactamente dónde se gana y dónde se pierde. La competitividad empieza en el mercado, pero se construye dentro de la empresa.
Las ideas de los grandes autores llevadas a la PyME
Peter F. Drucker: su enfoque sobre eficiencia gerencial, resultados y administración por objetivos aporta el marco para convertir la función de compras en una responsabilidad con metas concretas. Drucker sostenía que la responsabilidad permanente del gerente era procurar los mejores resultados económicos posibles con los recursos disponibles.
Peter Kraljic: su clásico enfoque de 1983 sobre purchasing como supply management es especialmente pertinente para profesionalizar compras y clasificar proveedores, riesgos y categorías de abastecimiento. Kraljic sostuvo que las compras debían dejar de ser una función meramente operativa y convertirse en una gestión estratégica del abastecimiento, clasificando los insumos según su impacto en la rentabilidad y el riesgo de suministro.
Degraeve y Roodhooft: Harvard Business Review: desarrollaron una matriz para identificar y organizar los costos completos de las relaciones con proveedores, reforzando la idea de que el precio de compra es sólo una parte del costo.
Gottfredson, Puryear y Phillips: plantearon que el sourcing, abastecimiento, debe migrar de una función periférica a una capacidad central de la empresa (strategic sourcing / capability sourcing). La empresa debe dejar de medir el éxito según la infraestructura propia y empezar a medirlo por su capacidad de orquestar a los mejores especialistas, internos o externos.
Repasar la teoría nos ilustra para analizar en profundidad y adaptar según convenga a cada empresa y situación. Para una PyME argentina, la clave es traducirlas a herramientas simples: medir, comparar, negociar, fijar objetivos y revisar resultados.
16/09/26
Guillermo H.B. Castaño. Semper Fidelis Consultora
Foros Contemporáneos Economía Comunidad Alemana de Investigación: Research Gate
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